Wie könnte es jetzt weitergehen? Mir geht es zuerst um den Transfer von Macht an das Ensemble und die Ausbildung des informierten Künstlers als zentralem Gestalter von Reformen.

1. Die Fähigkeit nichts zu bewegen

Ich möchte mit einem Beispiel beginnen, das aufzeigt, wie folgenschwer das derzeitige theaterpolitische Umherirren zu Buche schlägt, wenn Theater ausharren und keine alternativen Vorschläge unterbreiten:

Es ist die "Strukturreform" in Mecklenburg-Vorpommern, wo man das Modell einer Totalverschmelzung der im Lande verstreuten Theater zu zwei großen Theaterkombinaten verordnet hat. Dort geht es nicht um Reformen, sondern um Bereinigung, um Ausdünnung des Personals, um Abbau wertvoller Substanz, um Kontrolle und Konzentration von Macht bei nun zwei anstatt einst sechs Intendanten. Der Bühnenverein hat bezeichnenderweise nicht interveniert (nachtkritik.de berichtete).

Bald Teil eines riesigen Theaterkombinats Nordost: das Theater Stralsund © chr

Das Modell eines auf zehn Jahre aufgelegten Zukunftsfonds wäre vielleicht eine Alternative gewesen: ein Fonds, der beim Kulturministerium angesiedelt, aber extern gesteuert die Theater dazu anregt, mit einiger konzeptioneller Phantasie eigene Modelle zu entwickeln. In Höhe von 10 Mio. € p.a. – zu je 1/5 aus Mitteln des Landes, des Bundes, der beteiligten Kommunen, der Theater und von Privaten finanziert – werden zusätzliche Mittel für fünf Projekte p.a. ausgereicht, für die sich die Theater, vorzugsweise zu zweit, zu dritt, mit freier Szene oder einem Orchester, bewerben können, um festzustellen, wo sich Kooperationsmuster und innovative Modelle abzeichnen. Einen solchen Fonds hat es leider nicht gegeben. In keinem der neun am grünen Tisch entwickelten Optionen für eine neue Struktur der Theaterlandschaft wurde etwas in dieser Art behandelt oder sich auch nur im Ansatz mit dem Thema Weiterentwicklung befasst. (METRUM Managementberatung: "Modelle zur Weiterentwicklung der Theaterstrukturen in MVP", 2012)

Der Grund für derartige Mutlosigkeit ist nicht nur fehlendes Geld, wie immer vorgespiegelt wird: Die deutschen Theater werden von einem Diskurs der Macht dominiert, in dessen Zentrum der Erhalt der Intendanz steht. Selbst Störfeuer werden ausgesessen, wie jüngst im Auditorium der Berliner Akademie der Künste (bei der Veranstaltung "Ensemble heißt: gemeinsam" am 22. Januar 2017), in der keiner der geladenen Intendanten bereit war, auch nur einen Fingerbreit nachzugeben. Mikado ist die Fähigkeit, nichts zu bewegen.

Der Diskurs ist eingebettet in die kurfürstliche Metastruktur des Bühnenvereins, der Tarifverträge, Besetzungsverfahren für neue Intendanzen und Sprachregelungen verwaltet und dabei seine eigentliche Aufgabe, die Theater-Substanz zu schützen und zu entwickeln, zumindest im Osten vergisst.

Indem der Intendant aber sich über seinen ureigenen künstlerischen Arbeitsbereich hinaus Macht aneignet, folgt er einer machiavellistischen Strategie: nicht nur darauf zu vertrauen, was ihm an Autorität durch den Intendantenvertrag verliehen wird, sondern auch darauf, was er durch Charisma, Erfahrung, Gestaltungswillen, Usurpation, Netzwerke und Informationen an Macht darüber hinaus anzusammeln vermag – im administrativen Bereich des Theaters, in Jurys, Verbandsspitzen, Aufsichtsräten. Abgesichert wird diese durch personelle Rochaden, um sich eine fleißige, loyale zweite Reihe aufzubauen – siehe die Beispiele in Trier, Bern und Darmstadt (die Dunkelziffer ist weitaus größer) und die Ausführungen von Gräve/Zipf.

Der Intendanten-Künstler wird zum Intendanten-Funktionär.

2. Der neue Quarterback will spielen

Reformen entstehen meist dann, wenn ein neuer, innovativer Akteur das Feld betritt. Derzeit besteht berechtigte Hoffnung, dass der neue Akteur ensemble-netzwerk über seine erste Agenda – Mitbestimmung und Gerechtigkeit für die Ensembles – hinaus strukturelle Reformen anstoßen wird. Dort der Intendant, der zum Funktionär wird, hier die Künstler und Mitarbeiter, die ins Zentrum der Kunst vorstoßen möchten. Mir geht es dabei um die Übergabe der Macht und damit auch um die Herausbildung des informierten Künstlers als Gestalter von Reformen, die zu planen und umzusetzen die meisten Intendanten versäumt haben.

Anhand zweier schlichter Skizzen möchte ich zeigen, was ein starker neuer Akteur in einer veralteten Struktur auslösen kann:

In der ersten Skizze ist die bei der Intendanz zentralisierte Macht die entscheidende Konstante. Sie ist damit das strukturelle Zentrum der Organisation, um das herum sich die wesentlichen Variablen ansiedeln: Personal, Geld, Inhalte, Kommunikation. Das Ensemble als eigenständigen starken Faktor mit eigener Agenda gibt es hier noch nicht.

Im zweiten Modell löst sich das Ensemble aus dem Bereich Personal aus und wird in den Mittelpunkt der Theaterarbeit gerückt. Damit wird das Paradigma der Leitungs-Macht sukzessive durch das der Mitbestimmung ersetzt. Die Leitung ist nunmehr eine – wenn auch weiterhin wichtige – Variable unter anderen.

3. Informierte Künstler

Mitbestimmung macht aus Schauspielern, Dramaturgen und Assistenten Reformer, aktive Mitgestalter der Zukunft ihres Theaters, informierte Künstler. Die bisherige "Mitbestimmung" war auf die Zustimmung zu Dienstplänen und die Ordnungsmäßigkeit der Stellenbesetzungen beschränkt – ein bürokratisches Modell, das aus meiner Sicht heute nicht mehr ausreicht. Deshalb schlage ich vor, dass Mitbestimmung alle Bereiche des Theaters durchdringt, zu echter Partizipation wird. Mitbestimmung heißt aktive Teilhabe an allen wichtigen Entscheidungen des Theaters. Um sie besser einsetzen zu können, schlage ich vor sie, in drei Bereichen zu gruppieren:

ÜBERSICHT: Modell einer Mitbestimmungsreform im Theater (Skizze)

Verantwortung und Einfluss der Ensemble-Vertreter wachsen von Stufe zu Stufe und machen aus ihnen informierte Künstler, aus Mitbestimmung wird echte Partizipation. Die künstlerische Freiheit des Intendanten wird dadurch nicht beeinträchtigt, da die Ensemble-Vertreter das künstlerische Team mit einer Stimme ergänzen und nicht stören. Der Intendant wird auch in diesem Modell seine Ideen vorstellen, diskutieren und umsetzen können; interveniert wird dann, wenn bei bestimmten Vorschlägen absehbar der "Frieden" des Ensembles oder die Zukunft des Theaters beeinträchtigt werden. Aus Sicht eines Intendanten mögen dies "Eingriffe" sein, aber aus Sicht der besser Sehenden geht es darum, ihre Kollegen zu schützen, wenn sie über eine zusätzliche, personell nicht mehr darstellbare 30. Inszenierung oder ein nicht finanzierbares Mega-Sommer-Spektakel mitbestimmen.

4. Ein neues Gagentableau

Der Intendant hat sich mit dem NV-Bühne ein Instrument zugelegt, das ihm Machtfülle verleiht, definiert über einen Katalog an dort fixierten Kompetenzen: Engagieren, Nicht-Verlängern, freie Tage genehmigen.

Er funktioniert für die Leitung. Für die Künstler ist er eine Fessel: Sie müssen sich dem Theater ganze Spielzeiten hindurch zur Verfügung stellen. Die vielen Abende und Wochenenden, an denen sie die Stadt – obwohl probenfrei – ohne Urlaubsschein nicht verlassen dürfen, sind unbezahlte Bereitschaftszeiten. Auch die 48 h-Wochen decken nicht die tatsächlich geleisteten Stunden ab. Es gibt keinen Ausgleich für sich häufende 7-Tage-Wochen und keine Regelung für Überspiel-Honorare für Spieler, die beinahe jeden Tag ein, auch zwei Mal auf der Bühne stehen. Ab einer bestimmten Zahl von Vorstellungen im Monat (15) und in einer Spielzeit (80) gehört es sich – ähnlich wie bei den Sängern (dort durch knallharte Agenturen vereinbart) – Überspielhonorare zu zahlen, die mindestens eine Tagesgage betragen sollten. Wenn nicht physisch, könnte sich ein Spieler zumindest finanziell regenerieren.

Mitbestimmungs-Diskurs: Intendant Ulrich Khuon (im blauen Sakko), inzwischen Bühnenvereins-Präsident, auf der ersten bundesweiten Versammlung des ensemble-netzwerks im Juni 2016.
© ensemble-netzwerk

Wenn man die Geschichte des Übergangs der ostdeutschen Theater in das westdeutsche Theatersystem 1990/91 genauer studiert, verliert sich ein wichtiger Aspekt: Wieso ist der Einheitstarifvertrag unter den Tisch gekehrt und niemals mehr ernsthaft thematisiert worden? Alle Künstler und Mitarbeiter der DDR-Theater hatten mit dem Rahmen-Kollektivvertrag einen einheitlichen Arbeitsvertrag; gravierende finanzielle und vertragliche Unterschiede zwischen den Sparten und Kollektiven gab es nicht. Mit der damaligen Veränderungsenergie wäre es möglich gewesen; aber der Bühnenverein hat abgewinkt. Und heute? Wieder geht es um Macht: keine Gewerkschaft möchte auf Teile ihrer Mitglieder und ihres Einflusses verzichten; Stillstand.

Auch die derzeitige Nichtverlängerungspraxis ist ein Relikt. Das demütigende Auskehren der Häuser bei Intendantenwechseln führt zu Verlust und großem Unmut auch beim Publikum. Wenn man in den Intendanten-Ausschreibungen vermittelt, dass Mitglieder des Ensembles zwei Spielzeiten nicht gekündigt werden dürfen: würde dies die Arbeit eines Intendanten wirklich behindern? Wohl kaum. So, why not?

Gagen – über die übrigens jederzeit publik gesprochen werden darf – sind Zündstoff in den Kantinen und auf den Probebühnen. Die Angst vor dem Gespräch beim Intendanten über die dringend nötige Gagenerhöhung sitzt vielen im Nacken. Das verschwendet gute Energie, die in die künstlerische Arbeit fließen sollte. Ich möchte deshalb ein simples, dreigliedriges Gagensystem vorschlagen:

• 2600 Euro für den Einstieg und die ersten fünf Berufsjahre,
• 3100 Euro für die nächsten fünf Jahre,
• 3600 Euro final, Zuschläge sind möglich.

(das entspricht etwa dem Einstieg in der Entgeltgruppe 9 des öffentlichen Dienstes; die derzeit üblichen 1850 € liegen im Bereich der Gruppen 1 – 2, also ungelernter Hilfskräfte! Quelle: Entgelttabelle des TVöD für Kommunen).

Die Jahre werden auch bei Wechseln an andere Häuser angerechnet – wie es auch die Musiker machen. Die Gagen nehmen selbstverständlich an den jährlichen Tariferhöhungen teil. Finanzierung: über Umverteilung aus den Budgets der anderen Tarifgruppen durch Angleichung. Très simple!

5. Weniger System, mehr Diskurs

Das Theater hat die Aufgabe, sich in einer sich wandelnden und herausfordernden Umwelt sinnvoll zu präsentieren und dabei auch künstlerisch Grenzen zu überschreiten.
Viele der damit verbundenen Aufgaben sind so erschöpfend oder verführerisch, dass man nicht bemerkt, wann man dabei die eigene Grenze überschreitet, sich, seine Mitarbeiter und das gesamte Theater gefährdet. Compliance ist ein neuer Bereich für Theater, der davor schützen soll. Es bedeutet Beachtung, auch positive Nachgiebigkeit, und beschreibt ein System aus kristallklaren Regeln und freiwilligen Vereinbarungen, die beachtet werden sollen und mit denen jeder Betrieb einen Teil seiner Risiken besser steuern kann.

Noch mehr Regeln? Nein.

Es geht um Klarheit und Transparenz. Compliance legt ganz klar fest, was bis wohin erlaubt ist und was nicht, sei es bei der Annahme von Geschenken, bei der Vergabe von Freikarten, der Beschäftigung von Verwandten, der Planung der Dienste und beim Umgang mit den eigenen Mitarbeitern. Die wenigsten Verantwortlichen wissen zum Beispiel, wie konkret sie ihre Solisten und Assistenten mit der von ihnen angezettelten Überproduktion in Bereiche von Arbeitsbelastungen führen, die weit über dem physischen, psychischen und juristischen Limit liegen, und wie sehr sie damit sich und ihre Arbeit gefährden.

Es geht darum, die Grenzen festzulegen, die eine Organisation bislang vermieden oder nicht geschafft hat. Es liegt nicht an den Regeln, es liegt an der Arroganz einer Planung, die oft ungenau und wenig präzise ist, immer in der Hoffnung, dass am Ende, wenn es auf die Premiere zuläuft, alle bereit sind, das Letzte zu geben. Wenn das einmal zugelassen wird, wird es immer wieder vorausgesetzt.

Wenn man Jahre an der Spitze eines Theaters gearbeitet hat und nur noch ein sehr kleiner Kreis Menschen überhaupt etwas kritisch anmerken darf, geht auch das Gefühl für das Unerlaubte verloren. Also geht es darum, die Mitarbeiter und die Leitung vor sich selbst zu schützen. Ein Intendant, der fürchten muss, für die Vergabe von Aufträgen oder die Beschäftigung von Verwandten durch Presse, Aufsichtsräte oder Mitarbeiter angegriffen und verwundet zu werden, ist kein Intendant, der ein Haus aus einer Krise oder in eine nachhaltige Zukunft führen kann. Niemand hat etwas dagegen, wenn die Partner*in des Intendanten am Haus arbeitet; aber er darf sie nicht selbst anstellen, weil das Theater nicht ihm gehört. Wenn es gute künstlerische Gründe für die Anstellung gibt, wird das Aufsichtsgremium die Verträge auch gerne schließen. Nur dann. Erneut geht es um Respekt gegenüber den Mitarbeitern im Haus.

Die Intendanten haben es derzeit selbst in der Hand, den Spielern ein ethisch und rechtlich transparentes Arbeitsmodell vorzuschlagen, in dem Überstunden notiert und Grenzen eingehalten, Vorbereitungszeiten anerkannt, Bereitschaftszeiträume gekürzt, Zeit für Regeneration (freie Samstage, alternative Proben-Zeiten) eingeplant und die Mitglieder der Ensembles als informierte Künstler in die Lage versetzt werden, weitere Reformen anzuschieben und neue Modelle zu entwickeln.

Thomas Schmidt ist Professor für Theater- und Orchestermanagement und Direktor des gleichnamigen Masterstudiengangs an der Hochschule für Musik und Darstellende Kunst in Frankfurt am Main. Seine Lehrschwerpunkte sind Theatermanagement, Kulturtheorie und -kritik, Kulturpolitik sowie Organisationstheorie. Er war Geschäftsführer des Deutschen Nationaltheaters Weimar und in der Spielzeit 2012/13 dessen Interimsintendant. Er ist Autor des Buches "Theatermanagement" (2013) sowie der viel beachteten Studie Theater, Krise und Reform. Eine Kritik des deutschen Theatersystems (2016).​

Der Autor legt Wert auf den Hinweis, dass die männliche Form im Beitrag gleichberechtigt für alle Geschlechter steht.

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